给贵公司的一封信
debian-testing您好！
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?????★★★ 岗位分析、任职资格与薪酬设计高级研修班 ★★★
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主 办：合生智慧管理咨询
2006年12月22-24日 地点: 深圳新大洲酒
费 用：3800元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯簿)
学员对象：CEO、总经理、财务总监、各部门经理、企业负责人等
咨询电话：020-8680，6175 许先生
报名传真：020-3563，8467
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课程背景：
为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？
为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改
进？
为什么“空降兵”不好用，而“自己人”却很难培养起来？
为什么........？
对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一
套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究
和解决的重大课题。
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课程特色：
课程根据原华为培训总监、华为人力资源部副总裁吴建国先生的多年实践经验与研
究成果。从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以
及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实
施操练。
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讲师介绍：
吴建国（Jim Wu）,澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授
清华大学.华为大学特聘教授，《IT经理世界》及中国企业培训网资深顾问.留学回
国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业
从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化
绩效管理、薪酬与激励等.1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源
部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项
目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。2002年7月-迄今
专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十
家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训
体系设计等。
??接受过吴建国先生培训客户包括：
IBM（中国）、西门子（中国）.华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国
移动、中国联通.中兴通讯、美的集团.金蝶软件、长城计算机、中海油、万科地产、
中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等
吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析。风趣幽默的语言风格，获
得客户企业的高度评价。
●客户评价
“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确
的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”
?????????????????????-――三一重工总经理助理 宁文伟
“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的任职资格设
计方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”
????????????????????-――玉柴机器常务副总经理 梁和平
“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，
如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”
???????????????????????-――银佳科技总经理 邹立坚
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课程内容安排：
第一部分：岗位设计（第一天）
一、企业战略与人力资本增值
案例：华为的人才战略与实施
1、人力资源管理的系统模型
企业人力资源管理职能划分的科学依据
2、现实中国企业所面临的关键问题
问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？
二、组织设计
1、组织设计的基本原则
案例分析：组织设计与业务流程的关系
2、现有组织的基本模式
问题讨论：职能型组织的优劣？
问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？
3、组织设计的基本方法
案例分析：以下组织存在哪些关键问题？
三、岗位设计
1、工作分析
工作分析包含的主要内容
工作分析的基本方法
2、工作分析的输出――岗位说明书
岗位说明书中的六个重要内容
案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
案例分析：岗位说明书设计的难点
岗位说明书的设计步骤
3、岗位说明书的典型应用范例
在绩效管理的应用――岗位职责与衡量标准
在薪酬管理中的应用――岗位价值评估
在人才招聘与调配中的应用
其它应用
第二部分：任职资格（第二天）
案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷
案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题
任职资格体系的三大组成部分
一、职业发展信道设计
1、职业发展信道设计模型
案例：华为的“五级双信道”
2、职业发展信道设计原则
3、职业发展信道的应用
案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题
二、任职资格标准的设计
1、 标准设计的基本原则
案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
行为标准设计的难点
案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
标准设计的三种基本方法
演练：行为标准模拟设计
3、 管理者任职资格标准设计
问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？
案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计
演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”
2、职业发展规划设计
案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化
3、培训体系设计
第三部分：薪酬设计（第三天）
一、薪酬战略
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析
2、薪酬体系评价的四个基本要素
案例：四类典型员工的薪酬期望
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现
二、3P薪酬设计
1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
案例：公平性对员工心态的影响
2、市场定价的基本依据
案例：界定工资等高线的因素
三、基于岗位的薪酬设计
1、岗位价值评估的四种方法
案例分析：评价三个典型岗位的价值
2、因素评估法及其应用
演练：七要素岗位价值评估法
四、基于能力的薪酬设计
1、任职资格等级与薪酬的对接
案例：H公司的能级工资设计方案
2、能级工资与岗位工资的结合
演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计
五、全面薪酬体系设计
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
案例：为B公司设计薪点表
2、基于绩效的浮动薪酬设计
3、薪酬调整矩阵的设计
4、宽带薪酬结构的广泛应用
5、工资递延支付的技巧
6、四种长效激励方案的选择
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??????????????【报名回执表】?????
我们要参加《岗位分析、任职资格与薪酬设计高级研修班》学习，请给予留位！
请传真到 020-3563，8467 许先生收
我单位共____人报名参加:（请在下列□内打“√”选择开课地点）
---------------------□2OO6年12月22-24日 深 圳*（共三天）
单位名称：___________________________________
培训联系人：________联系电话：____________联系传真：_____________
移动电话：________________电子邮箱：_____________________________
参加人数：___________人 费用总计：_______元
参 会 人：_____________所任职务：_______________移动电话：______________
参 会 人：_____________所任职务：_______________移动电话：______________
参 会 人：_____________所任职务：_______________移动电话：______________
付款方式：（请选择打钩 ）?□1、现金??□2、电汇??□3、转帐
咨询电话：020-8680，6175 许先生
报名传真：020-3563，8467
参会方式：请您把回执表填写好回传，课前一周您将会收到传真函及研讨会详细安排
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